Metriky ve vzdělávání

Měření dopadů vzdělávání do praxe zaměstnanců je ošidná záležitost.

Dovolím si začít zdánlivě nesouvisejícím příměrem: statistiky nám říkají, že návštěvnost evropských kin na počátku šedesátých let 20. století oproti předchozímu poválečnému období zásadně klesla. Je to změřeno. Počátkem šedesátých let zároveň ale vznikly desítky filmových klenotů a historicky šlo o jedno z nejplodnějších období evropské kinematografie (všichni známe tzv. českou Novou vlnu, podobně na tom byla také Itálie a Francie).

Jak se tedy dařilo evropskému filmu počátkem 60. let? Špatně (poloprázdná kina), nebo dobře (desítky filmových klasik a nově se objevivší mladí režiséři, herečky a herci, budoucí hvězdy)? Odpověď zní: podle toho, co jsme měřili :-).

Se vzděláváním je to stejné: zpětně ho hodnotíme jako dobré nebo špatné podle toho, jaké metriky si pro určení jeho úspěšnosti nastavíme.

Vzdělávání, a dobré vzdělávání obzvlášť, navíc nemůže mít okamžitý účinek. Je tedy velmi těžké právě ten účinek, dopad do praxe vůbec změřit.

Nechme nyní stranou, že samotná rozvojová aktivita nějakou chvíli trvá. Někdy jeden den, jindy, má-li formu projektu, třeba i pár měsíců.

Následná prodleva mezi absolvováním rozvojové aktivity (školení, vypracování e-kurzu, koučink, atd.) a skutečným uplatněním získaných znalostí a dovedností v praxi, tedy realizováním stávajících aktivit pracovníka lépe, nebo dokonce realizováním úplně jiných, lepších aktivit právě na základě nových znalostí a dovedností, ale hlavně díky motivaci od lektora k té změně, bývá dost velká, mnohdy až v řádu týdnů.

Říkáte si proč? Protože po absolvování je třeba proškolené pracovníky v rámci manažerské linie podpořit a pomoci jim v reálném firemním procesu. Šéfové absolventů kurzu musí pomoci se správnou implementací nabytých znalostí a dovedností do společné praxe. Manažer zodpovídá také za změnu návyků. Samozřejmě i zde je důležitá motivace, teď už ne od lektora (ten motivoval během kurzu), ale od šéfa, od manažera. Takový proces chvíli trvá. A to jsme zatím pouze u změny aktivit, a už tu máme až několikatýdenní posun!

Pojďme ale ještě o kousek dál:

Smyslem „komerčního“ vzdělávání, zadávaného vedením firmy, je přeci změna výsledků, rozuměj dosažení lepších výsledků, vyššího výkonu, vyšší efektivity práce, atd... Ne pouze změna aktivit. (Zde si dovolím malou provokativní poznámku: Opravdu by rozvoj zaměstnanců měl mít takovýto cíl? Co myslíte?). Firmy chtějí čísla. Distance mezi novou nebo změněnou aktivitou, kterou zaměstnanec po školení začne provozovat, a dopadem takové aktivity na výsledek ovšem může přijít dokonce až v řádu měsíců, leckdy i roků.

To zní strašně, co?

Proškolíme zaměstnance, oni (pokud zapojíme manažerskou linii) začnou věci dělat jinak během dnů a týdnů a výsledky se objeví dokonce až po měsících!

Dnešním trendem je ovšem dosáhnout změny ihned, nejpozději včera... :-)

My navíc potřebujeme vzdělávání, jeho dopad do praxe, změřit. Co a jak tedy měřit, když je vzdělávání takhle dlouhodobou záležitostí?

Zde jsou možné metriky, jejich výhody i rizika:

1. Měříme samotné „absolvování“ školení, tedy tu čárku, počet čárek vztažených k jednotlivci, počet všech čárek ve firmě :-).

a. S tím souvisí plánování počtu školících dní na daného pracovníka a následné kontrolování, zda už má splněno

b. Krásně se nám to také přepočítává na peníze, v každý časový okamžik víme, kolik jsme už utratili...

c. Hezky se nám to při tomhle přístupu měří, ale k čemu to je? :-(

2. Nebo měříme změny v aktivitách, které proběhnou v praxi. Tedy to, co začnou pracovníci dělat jinak, ať už kvantitativně, nebo kvalitativně.

a. Dělají už absolventi věci správně? Nebo dokonce začali dělat ty správné věci? Změnily se návyky zaměstnanců? To zní trochu lépe než metrika č.1, že?

b. Víme ale, které jsou ty správné věci? Víme, jak to má vypadat, když někdo něco dělá správně? Máme definovánu nejlepší praxi? Existují u nás kompetenční modely? Pokud ne, nic nezměříme :-(

3. Anebo můžeme měřit výsledky, které nové návyky přinesou. Počty, nárůsty, procenta, výkony...

a. Když jsou čísla pěkná, dělá nám to dobře :-)

b. Výsledky změřené v reálném čase ovšem nejsou výsledky způsobené probíhajícím rozvojem, pozor na to, o tom už jsme psali výše :-(

c. Chceme-li změřit odpovídající výsledky, je třeba si uvědomit, kdy se reálně mohou dostavit, a poté porovnávat. Odstupy mohou být hóóódně dlouhé a kdybych chtěl být sarkastický, napíšu třeba. „To už tam vy, pane manažere, dávno nemusíte být“ :-)

Tak co s tím? Kterou možnost volíte? Pro kterou máte ve firmě nastavené prostředí? Věřím, že většina z vás odpovídá: „2“, je to tak? Nechtějte teď po autorovi těchto řádků, aby vám řekl, jestli je to správná odpověď.

Já vám raději navrhnu čtvrtou možnost: neměřme v oblasti rozvoje a vzdělávání nic. Překvapení? Šlo by to vůbec? Šlo.

Pár důvodů:

Jedna z krásných definic vzdělávání říká, že cílem vzdělávání je vzdělávání. Tečka. Cílem vzdělávání opravdu není mít více těch či oněch učňů nebo jiných pracovníků, jak nám někdy tvrdí naši sociální inženýři. Cílem vzdělávání pracovníků ve firmě by neměla být ta čísla na konci, zvyšování výkonu, natož počty odškolených dní, ale prostě a jednoduše vzdělaní pracovníci. Takoví, kteří si lépe uvědomí sami sebe, lépe pochopí svoji práci a roli v pracovním procesu. Takoví pracovníci pak budou společně vytvářet lepší prostředí pro práci, nebo chcete-li spolupráci. A tohle exaktně nezměříte:-). Ale po čase uvidíte dopady. Každé ráno, když do takové firmy přijdete.

Vytvářejme tedy raději správné prostředí pro práci zaměstnanců, zapojme je aktivně do tohoto procesu, zasaďme do něho právě i vzdělávací aktivity a přestaňme je měřit.

Ještě jeden příměr: jste-li rodiče a máte doma malého školáka, o co vám nejvíc půjde?

- o jeho známky? (výsledky)

- o to, aby měl 100% docházku a každý večer psal úkoly? (aktivity)

- o to, aby byl spokojený a vzdělávání ho bavilo a dostal tak návyk pro celý svůj budoucí život? (prostředí)

Známky a docházku změříte snadno (tedy, pokud jste se pro jednu z těchto preferencí rozhodli), jak ale dosáhnete a změříte to „aby ho to bavilo“? :-) To nezměříte nikdy přesně. Poznáte však, že to tak je, pokud s tím žáčkem budete, budete se o něj zajímat a vytvářet společně se školou motivační prostředí.

Také manažer by raději místo čtení reportů, záznamů do LMS systémů, kontroly pracovníků a výkaznictví jejich výkonů měl raději „být s nimi“, kdykoli to jen trochu jde! A spolupracovat s lektory, vzdělavateli na tom, aby to zaměstnance bavilo :-).

Žijeme ale ve světě měření, dotáhli jsme tuhle disciplínu k dokonalosti, jediné, co nás zajímá je výkon, čísla. Nic na tom nemění, že v odborných časopisech a na konferencích deklarujeme zájem o lidi. Jen je to trochu pokrytecké...

Nevšimli jsme si ani, že se pomalu mění firemní paradigma: namísto výkonu a „bigošů“, z kterých ten výkon prostě nějak dostaneme, přichází čas samostatně myslících a rozhodujících se, týmově pracujících lidí. Lidí, kteří mají ze své práce hlavně radost a skrze ni pak pomohou své firmě dosáhnout těch čísel.

Přidám ještě jeden příklad z našeho středoškolského vzdělávání: Měřením je zde tzv. státní maturita. Té, respektive tomu, aby dobře dopadl ten závěrečný, měřený, maturitní test se dnes bohužel často přizpůsobuje celá čtyřletá středoškolská výuka. Nevzděláváme budoucí generaci, aby byla vzdělaná (rozuměj samostatná, myslící, rozhodující se, ...), ale aby udělala ten test :-(. Vím, jak je to pro mnoho středoškoláků stresující. Vím, jak to dramaticky omezuje jejich skutečný růst.

Stejně tak zaměstnanec, který přichází na školení kvůli té čárce, nebo protože to dostal za úkol s cílem zvýšit výkon, není v dobrém rozpoložení a není schopen se otevřeně rozvíjet.

K měření vzdělávání ve firmách tedy říkám:

Vzdělávejme, neměřme.

Dvě hádanky na závěr:

1. Jak ovlivňuje v úvodu uvedená statistika váš vlastní pocit z x-tého shlédnutí filmu Ostře sledované vlaky, nebo třeba Limonádový Joe?

2. Proč klesla v 60. letech minulého století návštěvnost kin?

Odpovědi mi můžete posílat na info@alternation.cz

Váš Roman Fiala