%20-%20kopie.png){kind=small}
Máte představu kolik vašich klíčových pracovníků již dosáhlo své “úrovně nekompetentnosti”? Ale co to vlastně je? V článku tento jev popisuje náš lektor Roman Fiala.
Takzvaný Peterův princip, jehož autory jsou pánové Laurence J. Peter a Raymond Hull, definovali tento stav ve firmě již v roce 1968! O co jde? Zaměstnanci jsou průběžně povyšováni do vyšších pozic na základě svých minulých zásluh. Je to zažitý zvyk, který ovšem postrádá logiku.
Úspěchy na nižší pozici nemusí vůbec značit potenciál pro výkon pozice vyšší.
Představte si firmu, která je na trhu už mnoho let. Během doby bylo postupně povýšeno mnoho pracovníků na základě předchozích výsledků. Někteří i vícekrát. Postupovali po takzvaném kariérním žebříčku. Postupovali ovšem vždy tak dlouho, až se dostali na pozici, na kterou už nemají dostatek kompetencí. Na této pozici zůstali, protože právě jejich aktuální nekompetentnost jim zabránila být úspěšní tak, aby byli povýšeni dále.
Většina “zaměstnanců s potenciálem růstu” tak opakováním tohoto modelu dosáhla své úrovně nekompetentnosti. Tito zaměstnanci jsou pro firmu klíčoví a rozhodují o její budoucnosti. Nejsou však dostatečně kompetentní.
Dobrý obchodník ještě nemusí být dobrým manažerem a dobrý skladník výborným šéfem zásobování. Firma ale funguje dál, protože je tažena těmi zaměstnanci, kteří za své zásluhy povýšeni nebyli a vykonávají práci, na kterou svými dovednostmi (a zkušenostmi) stačí. Jsou to nepostradatelní experti.
Dlouhodobě je tento stav ale neúnosný.
Jak z toho “začarovaného kruhu” ven?
Určitě ne tak, jak se to dnes v mnoha organizacích děje. Klíčový pracovník, který již dosáhl své úrovně nekompetentnosti, je pro slabý výkon propuštěn při nejbližší reorganizaci. Nebo odchází sám, protože se cítí vyhořelý. Obě tato řešení jsou špatná, protože přicházejí pozdě. Řešení musí přijít dřív.
Nabízí se například:
Nepovyšovat za každou cenu jen “nahoru”, ale i horizontálně. K tomu je ovšem třeba mít správně definovaný talent management.
Mít dobře nastavené odměňování s dostatkem možností finanční, třeba jen drobné, individuální motivace.
Klíčové pozice obsazovat pracovníky zevnitř firmy, vždy ale po transparentním a profesionálně připraveném i zrealizovaném výběrovém řízení.
Poskytnout zaměstnanci v nové pozici trénink nebo koučink.
Vést pravidelně, jednotně a s jasnými výstupy individuální rozhovory se zaměstnanci, včetně části, týkající se potenciálu rozvoje.
A nebát se spolupracovat v této oblasti s externími firmami, které svým nadhledem, odstupem a zkušenostmi odjinud, zabezpečí maximální objektivitu procesů.
Děkujeme Romanovi za článek.