Rozvojové programy a mapování kompetencí

Rozvoj bez dat je slepý

„Zase další školení, k čemu nám to bude?“ „Zajímavý trénink, ale nevím, jestli to využiju v praxi.“

nebo:

„Nechápu, proč jsme procházeli tím development centrem a testováním, když se s tím pak nijak nepracuje.“

Možná Vám jsou tyto výroky povědomé. Možná jste podobné slyšeli od Vašich známých či kolegů anebo jste je možná vyslovili i vy sami. Pravděpodobně se tak stalo proto, že byla v rámci rozvoje vynechána jedna důležitá součást: mapování počátečního stavu (sběr dat) nebo efektivní plánování rozvojových aktivit (na základě dat). Oboje k sobě ale neoddělitelně patří. Je to jako byste oddělili Toma a Jerryho, bez jednoho z nich ten příběh zkrátka nefunguje.

Jak to? Bez této kombinace nedojdeme ke kýženému cíli.

1. Rozvoj bez dat je slepý - rozvojové programy by totiž neměly být stanovovány na základě pocitů a dojmů, nýbrž na základě jasných dat, jinak se minou cílem, požadovaný efekt se nedostaví a peníze přijdou vniveč.

2. Data v šuplíku změnu nepřinesou - sesbíraná data o zaměstnancích, jejich kompetencích a potřebách by zase neměla být uzavřena v šuplíku, sama o sobě totiž nic nezmění a peníze jsme opět nevyužili efektivně.

Oba tyto případy navíc pravděpodobně povedou k demotivaci zaměstnanců a jejich neochotě se podobných projektů v budoucnu znovu účastnit.

Co tedy s tím a jak na to?

Pojďme si přiblížit první z těchto bodů na konkrétním příkladu od klienta z pera Alternation.

Rozvoj bez dat je slepý

Nedávno jsme dostali referenci na nového klienta, velkou obchodní společnost, s vysvětlením, že potřebují rozvoj obchodních manažerů. Jde o téma, které nás zajímá, proto jsme si ihned domluvili schůzku. Jednání vedla za klienta zástupkyně personálního oddělení a obchodní ředitel.

Příběh, který nám popisovali, byl o tom, že se jejich firmě na trhu dlouhodobě daří, oni dva se ale obávají, že to nemusí vydržet navždycky. Na český trh totiž pomalu přicházejí konkurenti ze zahraničí. Proto se vedení firmy snaží pravidelně rozvíjet klíčové lidi, tedy manažery. Mají ale pocit, že ti si toho vůbec neváží. Ozývají se prý mezi nimi stále častěji hlasy, že školit už nechtějí, že už vše slyšeli a je to stále totéž. Na nás prý paní personalistka dostala tip, že bychom mohli přijít s něčím, co by manažery zaujalo, co by se líbilo i těm kverulantům. Prostě „něco jiného než obvykle…“.

Aby se školení „líbilo“ ale není ten nejlepší cíl …

Odpověděli jsme tehdy, že toto bychom asi dokázali naplnit. Zároveň jsme ale upozornili, že to, aby se školení líbilo účastníkům, nemusí být ten nejlepší cíl. A přidali jsme pár otázek:

• „Kdy proběhl poslední rozvoj manažerů?“

• „Co přesně přinesl?“

• „Jaké měl dopady na jednotlivce?“

• „Jaké na kverulanty?“

Protože odpovědi byly velmi nejasné a nekonkrétní, přidali jsme další otázky:

• „Kolikátý cyklus rozvoje manažerů to už tentokrát bude?“

• „Jaké formy rozvoje jste využívali u předchozích projektů a proč?“

• A hlavně: „V čem byly největší posuny před třemi lety a v čem loni?“

Rozhovor pokračoval ještě více než hodinu. Obchodní ředitel byl nejprve trochu nevrlý. Měl pocit, že kritizujeme jeho práci. Personální manažerka naopak začala pomalu přitakávat našim pochybám o efektivitě jejich přístupu. Po chvíli i ředitel pochopil, že jim jen za každou cenu nechceme prodat sérii manažerských tréninků. Že jim chceme opravdu pomoci.

A co bylo výsledkem našeho jednání?

Shodli jsme se, že nebudeme vymýšlet líbivé školení. Dokonce ani nezačneme hned trénovat. Podíváme se nejprve na jednotlivé manažery z pohledu jejich kompetencí a schopností a sesbíráme data. Teprve potom si znovu sedneme s vedením firmy a nastavíme přesný postup rozvoje. Takového, jehož dopady dokážeme na konci změřit.

Co jsme tedy konkrétně připravili?

Mapování kompetencí za pomoci osobnostních dotazníků pro všechny účastníky rozvojového projektu. Následně individuální schůzky k interpretaci jejich výsledků. Ty proběhnou ještě před prvním tréninkem. Obchodní ředitel nám zároveň dodá co nejpřesnější popisy očekávaných změn v aktivitách a chování obchodních manažerů vzhledem ke kompetencím. Ty má naštěstí tato firma definované v kompetenčním modelu (jen s nimi dosud moc nepracovali), takže rámec je daný...

Co si z toho odnést?

Pro efektivní vynaložení sil i prostředků při plánování rozvoje je třeba nepodceňovat sílu dat. Pokud chcete dojít do cíle, je třeba vědět, kde jste teď a kam přesně kráčíte. Pokud se na cestu vydáte naslepo, je možné, že zabloudíte. Každý rozvojový program by tedy měl začínat důkladným zmapováním počátečního stavu (jak na tom zaměstnanci jsou v klíčových kompetencích) a stanovení toho, jak by to mělo vypadat na konci. Teprve potom je třeba zamýšlet se nad tím, jaké školení či rozvojový plán bude potřebě nejlépe odpovídat. No a stejnou metodou, kterou jste mapovali počáteční stav, můžete mapovat i posun v čase.

A že nevíte, jak k mapování počátečního stavu přistoupit?

Obraťte se na SHL, mají vědecky podložené nástroje, které Vám s tím pomohou.

V příštím článku si podobně posvítíme na druhou ze situací, tedy tu, kdy dojde k sesbírání dat, ale následně se zavřou do šuplíku a jejich potenciál se nevyužije.

Anna Peckova, psycholožka a HR konzultantka, SHL Talent Assessment Czech Republic

a Roman Fiala, lektor a konzultant, Alternation Možnost volby