O tom, jestli se lidé ve firmě rozvíjejí, nerozhodují jen rozvojové programy a plány. Rozhoduje i to, co se děje samo, když nikdo nic neřekne. Pět míst, kde se to dá změnit, a jak to udělat, aby to lidem opravdu pomáhalo.

Každé rozhodnutí ve firmě má svého architekta. Většinou o něm nikdo neví. Někdo kdysi nastavil, že porada trvá hodinu, že hodnoticí rozhovor začíná čísly a že nový kolega dostane notebook dřív než člověka, za kterým může chodit. Nikdo z nich tím nechtěl ovlivnit, jak spolu lidé mluví a jak se učí. A přesto to ovlivňují každý den.

Ekonom Richard Thaler a právník Cass Sunstein tomu říkají architektura volby. Ukazují, že neutrální nastavení neexistuje: něco musí být v kalendáři výchozí, něco musí být v šabloně první. Úpravě takového nastavení, která lidem usnadní určité rozhodnutí a nic jim přitom nezakazuje, říkají nudge, česky šťouchanec. Jedním z nejúčinnějších šťouchanců je výchozí volba: co je přednastavené, si většina lidí ponechá.

Firemní kulturu netvoří jen to, co si řekneme. Tvoří ji i to, co se děje samo, když nikdo nic neřekne.

Pro rozvoj lidí z toho plyne praktická věc. Než firma přidá další rozvojový program, vyplatí se podívat, co se v rozvoji děje samo. Tady je pět míst, kde to bývá nejlíp vidět.

Pět míst, kde o rozvoji rozhoduje nastavení


Čas na učení
Na rozvoj se často dostane, „až bude čas“. Ten ale nepřichází, protože naléhavé úkoly vyhrávají nad důležitými. Neznamená to, že by lidé o učení nestáli. Co nemá v kalendáři své místo, jednoduše prohrává s tím, co ho má.

Výchozí stav navíc nese vzkaz o tom, co je ve firmě normální. Když je výchozím stavem plný kalendář bez prostoru na učení, je to vzkaz taky, i když ho nikdo nevyslovil.

Pomoct tady může výchozí stav obrátit: dát všem do kalendáře předem hodinu týdně na učení. Kdo ji jeden týden nepotřebuje, zruší ji. Rozvoj pak o místo nemusí žádat. Má ho.

Cesta k rozvoji
Firma může mít bohatou nabídku rozvoje. Kdo se chce zapojit, musí si ale vhodný program najít, vyplnit žádost a počkat na schválení. Hlásí se pak hlavně ti, kdo se hlásí vždycky, a ostatní k tomu cestu často nenajdou.

Každý krok navíc je tření. I malé tření dokáže odradit, protože námaha je potřeba hned teď, zatímco přínos rozvoje přichází až později. Behaviorální ekonomie má pro takové zbytečné překážky vlastní slovo: sludge. Nejde o lenost. Jde o to, že kratší cesta prostě vyhrává.

Vyplatí se tedy zmapovat, kolik kroků dělí člověka od přihlášky, a zrušit ty, které nic nehlídají. Místo celé nabídky může manažer nabídnout dvě tři možnosti, které člověku sedí. A u programů jako mentoring se dá zvážit opačný výchozí stav: každý je přihlášený a kdo nechce, odhlásí se.

Od rozvoje k praxi
Rozvojový program může být výborný, a přesto se z něj do každodenní práce dostane málo. Většinou ne kvůli tomu, kdo ho vede, ale kvůli tomu, co se děje kolem – kvůli prostředí. Nikdo se nezeptá, co si člověk odnesl, a v běžném týdnu chybí příležitost nové věci vyzkoušet.

Mezi úmyslem a činem je mezera. Psychologie změny chování ukazuje, že takovou mezeru zmenšuje, když je úmysl navázaný na konkrétní situaci: „když nastane X, udělám Y“. Takové plány patří k nejlépe ověřeným nástrojům, které máme. A nemusí vznikat jen tam, kde se člověk učí.

Velkou roli tu má manažer. Krátký rozhovor na začátku („co by sis chtěl vyzkoušet?“) a průběžně během rozvoje („kdy a při čem to uděláš?“) promění obecný úmysl v konkrétní plán. Pomůže i první příležitost, tedy úkol nebo situace, kde lze novou dovednost hned použít. A navazující setkání se vyplatí dát do kalendáře rovnou, ne „až se domluvíme“.

Zpětná vazba
Zpětná vazba se často odbude jednou ročně ve formuláři. Když ji vedení chce častěji, pošle výzvu, že se jí u nás dává málo.

Lidé se ale řídí tím, co vidí dělat ostatní. Věta „zpětnou vazbu u nás dává málokdo“ tak nechtěně sděluje, že je normální ji nedávat. Výzkumy sociálních norem ukazují, že takové sdělení může působit opačně, než bylo myšleno.

Víc pomůže chování, které je vidět. Vedoucí může začít tím, že o zpětnou vazbu sám požádá. Porada může končit jednou otázkou: co příště uděláme jinak? A když už se o zpětné vazbě mluví, tak o těch, kdo ji dávají.

Nástup nováčka
Nový kolega dostane notebook, přístupy a větu „kdyby něco, ozvi se“. Je to myšleno vstřícně, jenže v praxi to znamená, že všechno musí iniciovat on.

Ozvat se je pro nováčka krok navíc s nejistým výsledkem. Koho se zeptat? Kdy? Nebude to hloupá otázka? Výchozím stavem je proto mlčet a ptát se méně, než by potřeboval. Učí se pak pomaleji, jenže je to kvůli tomu, že cesta k otázce je příliš dlouhá. Ne že by nechtěl.

Pomůže přidělit mu konkrétního parťáka a na první týdny dát do kalendáře pár krátkých schůzek. Ptát se pak bude, protože nemusí nic zakládat.

Aby nastavení lidem pomáhalo

Šťouchance nejsou zázrak. V praxi mívají spíš mírný účinek a nevyřeší nedůvěru v týmu ani přetížení. Dokážou ale ubrat zbytečné překážky tam, kde lidé něco dělat chtějí. Aby pomáhaly a nepůsobily jako kontrola, vyplatí se dodržovat tři zásady:

Říct proč. Výzkumy naznačují, že výchozí volby často fungují i tehdy, když lidem otevřeně řekneme, že jsou nastavené záměrně a proč. „Hodinu na učení máte v kalendáři předem, protože jinak ji vždycky něco přebije.“ Vysvětlení skoro nic nestojí a lidé vědí, na čem jsou. Užitečný test: dokázali bychom nastavení otevřeně vysvětlit těm, kterých se týká? Pokud ne, stojí za to ho promyslet znovu.

Nechat možnost odmítnout. Šťouchanec usnadňuje, nenařizuje. Jakmile se z výchozí hodiny na učení stane povinnost, kterou někdo kontroluje, přestává pomáhat.

Navrhovat spolu. Nejlíp fungují nastavení, na kterých se lidé podíleli. Kdo rozumí tomu, jak na něj prostředí působí, umí si ho upravit sám. V odborné literatuře se tomu říká self-nudging. Tady je i most ke koučinku: kouč nedodává vůli ani motivaci, pomáhá člověku najít, co mu dobrá rozhodnutí usnadňuje. Manažer, který se ptá „Co by vám pomohlo?“ místo „Jak vás přimět?“, dělá v malém totéž.

Kde začít?

Behaviorální ekonomie bývá popisována jako věda o lidských chybách. Pro rozvoj lidí je užitečnější číst ji jinak: když se něco nedaří, nemusí chybět vůle. Často jen chybí cesta, která by to usnadnila.

Odpovězme si proto na pár otázek:

Co se u nás v rozvoji děje samo, když nikdo nic neřekne?

Kolik kroků dělí člověka od toho, aby se začal něco učit?

Které z našich nastavení bychom lidem dokázali otevřeně vysvětlit, a které ne?

Kterou jednu věc nastavíme jinak, a koho se na ni zeptáme jako prvního?