Možná bychom měli přestat učit manažery, jak motivovat lidi.
Zní to trochu zvláštně, že? Motivace přeci patří desítky let k základním manažerským disciplínám. Manažery učíme, jak své lidi povzbudit, ocenit, odměnit, nadchnout, zapojit. Firmy objednávají školení motivace a hledají další nástroje, kterými by mohly zvýšit angažovanost zaměstnanců.

Možná si ale celou dobu pokládáme společně s manažery trochu špatnou otázku: “Jak mám motivovat své lidi?”

Co když by lepší otázka zněla: “Jaké prostředí potřebujeme vytvořit, aby lidé mohli být motivovaní?”

Od Maslowa k Herzbergovi

Přemýšlení o lidské motivaci má za sebou dlouhou cestu. A pokud jste někdy absolvovali manažerské školení, téměř určitě jste se setkali s Abrahamem Maslowem. Ať už vám byl představen jako Rus, nebo jako Američan. Oba byli odborníci na lidi a jejich rozvoj 😉

Maslowova známá hierarchie potřeb bývá zobrazována jako pyramida s pěti základními úrovněmi (počínaje základnou pyramidy):

Fyziologické potřeby – jídlo, spánek a další základní podmínky existence.

Potřeba bezpečí – jistota, stabilita, předvídatelnost.

Potřeba sounáležitosti a vztahů – potřeba někam patřit, být přijímán druhými.

Potřeba uznání a úcty – respekt, ocenění, pocit vlastní hodnoty.

Seberealizace – možnost rozvíjet svůj potenciál a stávat se tím, čím člověk může být.

Maslow výrazně ovlivnil způsob, jakým o motivaci přemýšlíme i dnes. Ukázal, že lidské jednání souvisí s potřebami a že různé potřeby mohou mít v různých okamžicích různou sílu. Jaksi podvědomě zde ale propojujeme motivování s tím daným člověkem, co by měl dělat jinak, jak jinak by měl vypadat, až bude “motivovaný”. Zapamatujte si, prosím, tento určitý bias.

Další důležitý krok udělal Frederick Herzberg.

Ten rozdělil faktory ovlivňující vztah člověka k práci do dvou skupin.

První označil jako hygienické faktory. Patří mezi ně například pracovní podmínky, plat, firemní politika, jistota zaměstnání nebo vztahy na pracovišti. Jejich nedostatek vyvolává nespokojenost. Jejich zlepšování ale samo o sobě nemusí dlouhodobě vytvářet motivaci.

Druhou skupinu tvoří motivátory – úspěch, uznání, samotný obsah práce, odpovědnost, možnost růstu nebo kariérního postupu.

To byl na první pohled možná drobný, pojmoslovný, ale ve skutečnosti důležitý posun.

Vyšší mzda, lepší kancelář nebo další benefit mohou odstranit důvod k nespokojenosti. Zajímavá práce, odpovědnost, úspěch a možnost růstu však pracují s člověkem jinak.

Už tady začíná být patrné něco podstatného: člověk není jednoduchý stroj, do kterého vložíme odměnu a získáme výkon! Ani tak lehce nevyrobíme z nemotivovaného motivovaného.

Přesto se ve firemní praxi stále často chováme právě takhle! Přidáme peníze. Nabídneme benefit. Vyhlásíme soutěž. Rozdáme bonusy. Pochválíme. Uděláme teambuilding. Manažery pošleme na kurz motivace. A čekáme, že se něco stane…. A ono zase nic 🙄

Tady se vyplatí vrátit se z rovin vědeckých a teoretických “na zem” a připomenout jednoduché rozlišení, které při práci s manažery používáme už dlouho: Motivace je vnitřní proces. Zvenčí přichází pouze stimulace.

Stimulovat člověka můžeme. Odměnou, pochvalou, bonusem, výhodou, někdy i tlakem nebo strachem. S motivací je to složitější. Tu totiž nemůžeme do druhého člověka jednoduše „vložit“.

Tři docela obyčejné lidské potřeby. A docela neobyčejná změna pohledu.
A právě tady pro mě začíná být téma motivace opravdu zajímavé: Edward Deci a Richard Ryan začali od 70. let minulého století rozvíjet přístup, který dnes známe jako Self-Determination Theory (SDT). Na první pohled jejich základní myšlenka možná nevypadá nijak převratně. Člověk má podle této teorie tři základní psychologické potřeby:

Autonomii, kompetenci a sounáležitost.

Autonomie znamená potřebu vnímat vlastní jednání jako do určité míry svobodné a své. Mít možnost ovlivňovat, co dělám a jak to dělám. Rozumět tomu, proč něco dělám, a dokázat se s tím ztotožnit.

Kompetence znamená potřebu zažívat, že něco zvládám. Že dokážu ovlivnit výsledek. Že se učím, rostu a postupně si troufám na složitější věci.

Sounáležitost znamená potřebu vztahu k druhým. Patřit mezi lidi, se kterými mám skutečné vazby. Zažívat přijetí, důvěru a vědomí, že jsem součástí něčeho společného.

Tři poměrně obyčejné lidské potřeby. Revoluční je podle mě to, co udělají s naší původní otázkou. Vzpomínáte? Klasická manažerská otázka přeci zní: “Co mám udělat, abych tohoto člověka motivoval?”

SDT nás vede mnohem hlouběji: V jakém prostředí tento člověk pracuje? Podporuje jeho autonomii? Umožňuje mu zažívat kompetenci? Vytváří skutečnou sounáležitost? To je úplně jiná optika. Přestáváme hledat další páčku, kterou na člověka zatlačíme.

Přestáváme se dívat na zaměstnance jako na někoho, koho je potřeba zvenčí rozpohybovat. A začínáme zkoumat podmínky, ve kterých lidé pracují.

Tím se podle mě Deci a Ryan dotkli něčeho zásadního. Odpovědnost za motivaci se přesouvá od jednotlivé manažerské techniky k prostředí, které organizace vytváří každý den. A motivace se tím zároveň stává tématem firemní kultury (kam, jak už je vám teď jasné, patří odpradávna, jen jsme to spoustu let nějak neviděli…).

Manažer motivuje. Firma demotivuje.

Zde je možná jeden z největších paradoxů současného firemního vzdělávání. Firmy mají někdy až neuvěřitelnou potřebu opravovat lidi školením (ano, tohle opravdu napsal lektor 😉)

Chceme větší samostatnost? Proškolíme lidi v proaktivitě. Chceme odpovědnost? Uděláme workshop odpovědnosti. Chceme lepší spolupráci? Pošleme lidi na teambuilding. Chceme inovace? Naučíme zaměstnance kreativní techniky.

A: Chceme, aby manažeři lépe motivovali? Objednáme kurz motivace.

To všechno může být užitečné. Jenže potom se lidé vrátí ze školení zpátky do systému. A ten jim velmi rychle vysvětlí, jak se věci doopravdy mají:

Řekneme člověku: Buď samostatný. A potom po něm chceme pět schválení.

Řekneme: Přebírej odpovědnost. A nedáme mu odpovídající pravomoc.

Řekneme: Přicházej s novými nápady. A první neúspěšný pokus mu důkladně připomeneme při hodnocení.

Řekneme: Spolupracujte jako tým. A nastavíme individuální cíle tak, že si lidé začnou konkurovat.

Řekneme manažerům: Důvěřujte lidem. A současně vybudujeme systém založený na stále podrobnější kontrole.

Řekneme: Buďte iniciativní. A procesy přesně předepisují téměř každý krok.

A pak máme tendenci dojít k závěru, že lidé školení „nepřenesli do praxe“. A co když je problém někde úplně jinde? My někdy učíme lidi plavat a potom jim vypustíme bazén! 🤣

Můžeme investovat obrovské prostředky do vzdělávání lidí a zároveň jim špatně nastaveným systémem každý den podrážet nohy.

Čím déle se pohybuji ve firmách, tím víc mě právě tento rozpor zajímá. Firma totiž své zaměstnance nevychovává tím, co jim říká na školeních. Vychovává je především tím, jak je nastavena.

Procesy, systém rozhodování, způsob práce s chybou, chování nejvyššího vedení - to vše učí lidi určitému chování.

A pokud se tohle všechno dostane do konfliktu s tím, co jsme lidem právě vysvětlovali na workshopu, velmi často vyhraje systém. Protože školení trvá den, kdežto firemní prostředí působí každý den.

Motivace je vlastnost prostředí

Tím se dostáváme k myšlence, která mi připadá stále důležitější. Motivace není primárně manažerská technika. Je výsledkem prostředí, ve kterém člověk pracuje. Samozřejmě že bezprosatředně nadřízený manažer má na toto prostředí obrovský vliv. Může vytvářet prostor pro autonomii. Může lidem předávat skutečnou odpovědnost a odpovídající pravomoci. Může pomáhat lidem zažívat vlastní kompetenci. Může dávat kvalitní zpětnou vazbu. Může budovat důvěru a vztahy.

Jenže sám na to nestačí. Pokud se snaží vytvářet autonomii v systému postaveném na mikromanagementu, bojuje proti systému. Pokud buduje důvěru v kultuře založené na kontrole a strachu z chyby, bojuje proti kultuře. Pokud podporuje spolupráci v organizaci, která lidi permanentně staví proti sobě, připadá si někdy, že bojuje s větrnými mlýny 😃

Role manažera podle mě ale vzhledem k obrovské převaze celkové kultury ve firmě nad jeho osobním snažením nezmenšuje. Naopak se stává mnohem zajímavější: Manažer musí přestat být člověkem, který má v kapse sadu motivačních technik! Musí se proaktivně stát spolutvůrcem prostředí.

A vedení firmy má ještě větší odpovědnost: vytvářet systém, ve kterém může takový manažer vůbec uspět.

Dovětek pro 21. století:

A potom přišla AI… 🫣

Celé tohle věčné téma motivace dnes získává ještě jeden rozměr.

Umělá inteligence dramaticky mění způsob, jakým pracujeme. A firmy investují další obrovské množství energie do toho, aby naučily zaměstnance AI používat.

Školíme prompting. Ukazujeme nástroje. Vytváříme pravidla. Učíme lidi nové postupy. To všechno asi potřebujeme. Jenže i tady můžeme zopakovat úplně stejnou chybu jako s mylnými představami o motivaci, kdy jsme manažery stále dokola a marně učili “motivovat lidi”.

AI totiž podle mě nebude skutečně užitečná ve firmě, která dlouhodobě vychovávala lidi k pasivitě. Člověk, který dvacet let čekal na přesné zadání, nezačne být díky Copilotu nebo ChatGPT najednou autonomní.

A hlavně: člověk, který nerozvíjí vlastní kompetenci, bude mít stále větší problém posoudit, jestli výsledek vytvořený umělou inteligencí vůbec dává smysl.

Čím schopnější budou naše technologie, tím důležitější možná bude autonomie, kompetence a odpovědnost člověka, který je používá.

AI může schopného a samostatného člověka neuvěřitelně zesílit.

To už není technologická otázka velkého jazykového modelu, to je otázka kultury!

Firmy, které dnes dle principů SDT vytvářejí prostředí podporující autonomii, kompetenci, sounáležitost, důvěru a odpovědnost, možná současně vytvářejí něco ještě důležitějšího: lidi připravené fungovat ve světě, ve kterém jim AI poskytne mnohem větší možnosti než kdykoliv předtím.

Možná tedy opravdu potřebujeme méně motivovat

A raději si položme otázku:

Vytváříme prostředí, ve kterém mohou být lidé autonomní, kompetentní a skutečně někam patřit?

Fakt nepotřebujeme další generaci manažerů dokonale vyškolených v tom, jak motivovat lidi. Potřebujeme firmy, které umějí vytvářet prostředí, ve kterém lidé svoji motivaci neztrácejí.

A v době AI to možná bude důležitější než kdy dřív.

Autor: Roman Fiala