V současné době jsme svědky rychlého vývoje prakticky všeho. Nepřetržitý proces inovací a změn ovlivňuje i způsob, jakým firmy přistupují k rozvoji zaměstnanců. Ač se dnes mluví hlavně o flexibilitě, zrychlení a digitalizaci, jedno zůstává neměnné už od „devadesátek“: schopnost lidí komunikovat, spolupracovat a adaptovat se je klíčem k úspěchu každé firmy. A právě proto je rozvoj tzv. měkkých dovedností - soft skills důležitější než kdy dřív.


Firemní vzdělávání prošlo v posledních desetiletích mnoha zásadními změnami. Chci zde zmínit ty klíčové a nastínit další změnu, která je podle mě potřebná do budoucna.


Někdejších rozvojové projekty byly složitě a zdlouhavě vytvářeny za účasti mnoha odborníků i zadavatelů mnohdy na dvou až tříleté realizační období. Tehdy každý zaměstnanec věděl, jak bude jeho rozvoj vypadat za rok i za dva a měl dopředu naplánované přesné datumy konání svého rozvoje včetně předem definovaných témat a obsahů. Od tohoto modelu jsme se v posledních letech přesunuli do doby, kdy HR oddělení často sahá po jednorázových workshopech, atraktivních webinářích nebo instantních e-learningových řešeních. Vzniklo množství platforem a programů s chytlavými názvy, které působí moderně a efektivně – ale často jen na první pohled. To vše je způsobeno turbulentním prostředím ve firmách, kdy vedení společnosti není schopno udržet naplánovanou linii svých procesů a organizace ani po dobu několika týdnů. Natož aby firma udržela koncepci rozvoje svých lidí na měsíce a roky, jak tomu bývalo dříve! Společnosti jsou pod vysokým tlakem na změny nuceny tříštit rozvoj. Dodávají tak jen dovednosti, které zaměstnancům chybí při řešení operativních úkolů nebo v horším případě k hašení požárů. Potřeby se mění rychleji, než se píšou vzdělávací plány 😁


Bohužel, realita ukazuje, že efekt těchto jednorázových intervencí do rozvoje je krátkodobý. Zaměstnanci si ze školení a tréninků sice něco odnesou, ale málokdy to implementují do své každodenní praxe. Vzdělávání se tak stává spíš součtem událostí než procesem. A to je zásadní problém. Nahrazení přežitého, v dnešní době fakticky nerealizovatelného, koncepčního přístupu občasnými „štěky“, byť by měly ty nejpřitažlivější názvy, nefunguje.


Co je správným řešením?


Rozhodně jím není neustálé zrychlování v oblasti rozvoje lidí. Ať už vědomě nebo nevědomky totiž zrychlujeme rozvoj lidí. Přizpůsobujeme jeho tempo zrychlujícímu se prostředí. Mnozí majitelé a vysocí manažeři firem, dokonce i někteří personalisté se chovají tak, jako kdyby například ministerstvo školství pod tlakem okolností zkrátilo dětem základní školní docházku z devíti let na dva roky! Zkuste si představit, jak by to ve společnosti vypadalo 🙄

Nejbližší budoucnost vyžaduje, pro odborníky nepřekvapivě, návrat ke koncepčnímu, dlouhodobému rozvoji. Ovšem s vědomím, že už nemůžeme plánovat konkrétní témata na roky dopředu. Svět se opravdu mění příliš rychle. Co ale plánovat můžeme – a musíme – je myšlenkový rámec, ve kterém se rozvoj odehrává. Potřebujeme prostě koncept, ne ad hoc akce. 

Jak na to?


Představte si, že namísto rigidního seznamu školení, jako tomu bývalo na počátku tisíciletí, vytvoříte platformu pro rozvoj klíčových zaměstnanců. V ní má každý svého mentora, kouče nebo lektora, který s ním (či s jeho týmem) pracuje průběžně a přizpůsobuje se aktuálním potřebám. Obsah školení se neplánuje dopředu, ale vzniká v reálném čase na základě aktuálních výzev daného člověka či týmu. Definujeme tedy dlouhodobý rámec rozvoje našich lidí s jasnými cíli. Určíme nepřekročitelné limity a základní milníky. Vytvoříme prostředí vhodné pro rozvoj. Naplníme ho lidmi jak na straně vzdělavatelů, tak vzdělávaných. Mnohdy se tyto skupiny mohou prolínat – o tom ale až někdy příště. V takovém prostředí, s definovanou platformou, pak pružně reagujeme na aktuální potřeby a přitom neopouštíme koncept.


To není utopie – to je realita, kterou již dnes realizují zkušené vzdělávací agentury společně s osvícenými vedeními firem. 
Takový přístup není ad hoc objednávání dílčích štěků typu „zachraňte nám toto....“.
Podmínkou realizace je samozřejmě chtění na straně zadavatele - firmy. Pochopení toho, že lidé ve firmě jsou a vždy budou tím nejdůležitějším, co máme. A dostatek odvahy. Potom už chybí jen navázat smysluplné partnerství s agenturou, která má:
•    dostatečnou časovou i mentální kapacitu (tedy tým seniorních lektorů, vzájemně zastupitelných),
•    schopnost customizace obsahu (tedy lektory, kteří jsou zároveň kouči a metodiky),
•    a hlavně nezatížený pohled zvenčí.


Proč by spolutvůrcem a hlavním realizátorem platformy pro rozvoj klíčových zaměstnanců měli být externisté? Protože interní školitelé a HR odborníci mají bezesporu důležitou roli, ale trpí často tzv. provozní slepotou. Znají prostředí až příliš dobře, a právě to jim brání podívat se na problémy jinou optikou. Navíc bývají zahlceni operativou. Externí dodavatel musí být zároveň natolik sebevědomý a důvěryhodný, že interní zadavatele a odběratele rozvojových aktivit (čti „management“) dokáže do celého projektu vhodně zapojovat, aniž by přílišně vysával jejich zcela jistě nedostatečnou časovou kapacitu. Zadavatel a dodavatel pracují společně a maximálně využívají synergii.


Externí partner se průběžně pohybuje ve firmě a přináší:
•    nezávislý vhled do dění ve firmě,
•    schopnost propojit rozvoj s reálným výkonem,
•    zkušenosti z jiných firem a oborů, které umožňují benchmarking,
•    ochotu a schopnost být dlouhodobým partnerem, nikoli jen dodavatelem,
•    podporu zaměstnancům firmy směrem k mentorství,
•    schopnost aktivně pomáhat s implementací nových dovedností a změn do praxe.


Jak to vypadá v praxi? 

Moderní model dlouhodobého rozvoje vypadá zhruba takto:
1.    Firma definuje klíčové lidi či skupiny, které chce rozvíjet, a zároveň určí tým, který bude rozvoj spoluvytvářet a koordinovat.
2.    Klíčovým lidem je přiřazen externí kouč, lektor či mentor.
3.    Vzniká rámec: třeba dvouletý plán bez pevně daných obsahů, ale s jasně určenou formou spolupráce a hlavně cíli (viz výše).
4.    HR oddělení a linioví manažeři průběžně definují aktuální potřeby a cílové stavy.
5.    Externí vzdělavatel připravuje obsah, vede tréninky, dává zpětnou vazbu, vytváří nové interní mentory a podílí se na utváření firemní kultury učení.


Dnešní firmy nemusí nutně volit mezi rigidními plány (které by dnes opravdu už nebyly reálné) a jednorázovými aktivitami (které jsou jen vyhazováním peněz). Mohou mít to nejlepší z obou světů – dlouhodobý rámec a flexibilní obsah. To vše pod vedením zkušeného externího partnera, který se stává součástí vnitřního systému rozvoje, ale zároveň si zachovává potřebný odstup a nadhled.


Pokud jste CEO, HR manažer nebo majitel firmy a vážně uvažujete o tom, jak vašim lidem umožnit skutečný růst, nevěřte instantním řešením. Hledejte dlouhodobého partnera, který vás podpoří v tom, co má skutečně smysl: budování silné, adaptabilní a odolné firemní kultury.

Chcete se o tomto přístupu dozvědět více? Ozvěte se mi. Rád s vámi otevřu diskuzi o tom, jak by mohl vypadat dlouhodobý rozvoj právě ve vaší firmě.

Roman Fiala, Alternation