V mnoha firmách dnes panuje klamný dojem, že čím více je manažer vytížen, tím efektivnější je jeho práce. Typický „manažer“ dnešní doby je neustále „v jednom kole“, přepíná mezi schůzkami, kontroluje e-maily, přijímá hovory, zapisuje poznámky, rozesílá whatsapky. Výsledkem je pracovní den vyplněný až po okraj – ale zároveň jakýsi prázdný. Prázdný ve smyslu skutečných posunů, přijatých rozhodnutí a tvůrčí práce.


V pozadí tohoto jevu stojí mimo jiné tři příčiny: neefektivní, fragmentovaná komunikace, ztráta schopnosti hlubokého soustředění a neustálé přetěžování operativní agendou. 


Typickým znakem neefektivního pracovního dne manažera je přemíra operativní komunikace. V ní se protínají všechny tři výše uvedené příčiny. Nastává tzv. operativní smyčka: Během jednoho dne absolvuje manažer množství krátkých meetingů, telefonátů a interakcí – každá má svůj díl informací, každá cosi řeší. Nicméně tyto výměny většinou končí bez hlubšího závěru, bez rozhodnutí, bez posunu. Prostě jednáme, protože si to „situace vyžaduje“. Příliš podléháme situačnímu přístupu. Netvoříme, jsme vlečeni událostmi. A zrychlujeme! Je toho přeci tolik, co musíme stihnout! Mluvíme rychle. Jeden přes druhého. Naše interakce/rozhovory, ať už s podřízenými, nebo s kolegy z jiných oddělení, jsou na první pohled plné spousty sdělení, návrhů, popisů. Máme pocit, „kolik jsme toho projednali“! Často jsme ale nic skutečného nesdělili, neposunuli, nenavrhli. Pouze jsme realizovali neefektivní protisměrnou komunikaci.


Podobné rozhovory mají zpravidla následující charakteristiky:
•    Jsou krátké, často trvají jen několik minut. Nebo naopak příliš dlouhé - slepence mnoha krátkých nesourodých bloků.
•    Střídají se různá témata, bez hlubší návaznosti.
•    Dialog nám slouží pouze k potvrzení, reportování, předávání informací.
•    Řešíme akutní, nikoliv důležité věci.
•    Sdělujeme, neptáme se, nenasloucháme.


Ve výsledku se pak o stejné věci musí mluvit znovu – protože se minule nic skutečně nevyřešilo. Manažeři tak komunikují v operativní smyčce. Rychle, zběhle, ale beze smyslu. Každá další interakce jen zahlcuje mysl a přispívá ke ztrátě smyslu.


S tímto chaotickým režimem přichází i ztráta schopnosti věnovat se jednomu tématu déle než pár minut. A možná je to obráceně: naši schopnost vést dlouhý dialog k jednomu danému tématu do patřičné hloubky jsme už dávno ztratili a tahle ztráta je příčinou naší dnešní roztěkanosti? Málokterý manažer dnes dokáže s kolegou mluvit patnáct, dvacet minut o jedné jediné věci, klást promyšlené otázky, parafrázovat, rekapitulovat, naslouchat. A přitom právě to je základem strategického myšlení!


Když ztrácíme schopnost monotematického rozhovoru, ztrácíme i schopnost tvořit. Vytlačuje ji fragmentace, útržkovitost, pocit, že „není čas“. Jenže právě trpělivost, soustředění a dlouhý hluboký opravdový rozhovor přinášejí zásadní vhledy a rozhodnutí.


Manažeři, kteří takovou dovednost získají, si brzy sami všimnou změny: klidnější atmosféra, jasnější směrování lidí, méně opakování téhož, více přijaté zodpovědnosti na straně zaměstnanců. Více času. Ne zrychlování, ale delší čas, věnovaný jedné věci, způsobuje vyšší efektivitu! Nás všech.


Chcete indikátor vašeho aktuálního stavu z hlediska schopnosti dlouhodobějšího soustředění? Stačí, když si vzpomenete, kdy jste naposledy přečetli delší text a po jeho přečtení věděli, co vše v něm bylo 😁 Dlouhý článek v časopise, esej, knihu!


Připomeňme si tedy ještě jednou tři příčiny falešné efektivity: fragmentovaná komunikace, ztráta schopnosti hlubokého soustředění a neustálé přetěžování operativní agendou. Toto bychom se měli snažit měnit. Každý den! Jak na to?


Dost nepřekvapivě je třeba začít u sebe 😁


Není nutné zavádět složité systémy ani revoluční nástroje. Efektivita se nerodí z tabulek, ale z rozhodnutí. Rozhodnutí, že například:
•    nechci jen vykonávat, chci tvořit,
•    nechci hasit požáry, chci přemýšlet dopředu,
•    nechci jen informovat, chci komunikovat smysluplně.

Zásadní změna nastává, když manažer přestane měřit komunikaci množstvím – a začne ji měřit dopadem. Cílem není vést více rozhovorů, ale lepší rozhovory. Takové, které:
•    Mají jedno jasné téma.
•    Mají začátek, střed a konec.
•    Vedou k rozhodnutí, postupu nebo změně chování.
•    Jsou vedeny v klidu, bez přerušení.


Pokud jsou vaše rozhovory vedeny trpělivě, s respektem a zájmem, mohou mít obrovský dopad. Ne jako forma „kontroly“, ale jako forma porozumění a podpory. Při takové komunikaci se nejen řeší věci, ale i staví důvěra.


Pojďme přestat schůzovat, žvanit, mít na vše za každou cenu svůj názor. Začněme být jinými – novými – manažery.


Pojďme přenastavit svůj vnitřní kompas, jak se dnes moderně říká. Opusťme kulturu neustálého výkonu ve prospěch kultury soustředěné tvorby. Nebojme se méně mluvit, ale říkat podstatné. Neřiďme každou maličkost, ale tvořme rámec pro smysluplnou práci. Nebuďme za každou cenu rychlí, buďme pomalí a důslední.


Skutečná efektivita totiž nevzniká ve chvíli, kdy uděláme víc věcí. Vzniká tehdy, když se konečně začneme věnovat těm správným.

Roman Fiala, Alternation